Todo fim de ano é parecido: alguém abre um PPT, troca “2025” por “2026”, reaproveita as mesmas metas, muda meia dúzia de números e chama isso de planejamento estratégico. Em janeiro, a operação atropela, as urgências vencem as prioridades e o plano vai morar numa pasta com nome inspirador tipo “Plano_Estrategico_FINAL_v7”.

Se você quer que 2026 seja diferente, precisa entender uma coisa: planejamento estratégico não é um documento. É um jeito de pensar o negócio — e ele começa bem antes da virada do ano.

E não é só discurso bonitinho. Estudos de gestão mostram que empresas que planejam estrategicamente, acompanham e revisam seus planos com consistência tendem a ter resultados superiores em crescimento e rentabilidade em comparação com as que operam só no improviso. Autores como Michael Porter e Robert Kaplan batem nessa tecla há décadas: empresas que sabem para onde vão e alinham decisões a essa direção performam melhor no médio e longo prazo. Não é mágica. É intencionalidade.

Vamos trazer isso para a prática.

O ponto de partida não é 2026. É 2025 visto com honestidade brutal.

Antes de pensar em metas novas, encare o ano que está terminando como um diagnóstico, não como um boletim de notas. Esquece a defesa, o ego, a justificativa. Pergunta simples (e dura):

• O que realmente funcionou em 2025 — e por quê?
• O que não funcionou de jeito nenhum — e o que você aprendeu com isso?
• Onde a empresa gastou energia demais para resultado de menos?

Um jeito prático de começar é a famosa “retrospectiva 3×3”:
3 decisões que você repetiria, 3 erros que não aceita levar para 2026 e 3 oportunidades que apareceram e vocês deixaram passar. Se fizer isso com sinceridade, você já começa a enxergar padrões: áreas que travam, apostas vencedoras, crenças que precisam ser atualizadas.

A partir daí, vem o ponto mais negligenciado do planejamento: escolher um norte para 2026.

Crescer não é norte, é consequência. Todo mundo quer crescer. Norte é algo que serve de filtro: “organizar a casa para escalar”, “virar referência em um segmento específico”, “mudar o modelo de receita”, “melhorar drasticamente a experiência do cliente”. Quando esse norte está claro, uma coisa começa a acontecer: algumas ideias deixam de ser “boas” para se tornarem “desalinhadas”. E isso é ótimo. Porque plano estratégico, no fim, é a arte de dizer “não” para quase tudo.

Com o norte escolhido, você precisa traduzir isso em objetivos que qualquer pessoa da empresa entenda. Nada de poesia corporativa do tipo “sermos reconhecidos como organização de alta performance sinérgica com foco em inovação”. Isso não ajuda ninguém a decidir nada.

Pense em frases como:
“Transformar a área comercial em uma operação previsível”;
“Reduzir a dependência de um único grande cliente”;
“Organizar processos-chave para ganhar escala sem perder qualidade”.

Para cada objetivo, defina alguns resultados mensuráveis que mostrem se você está avançando: crescer receita recorrente, aumentar conversão, reduzir ciclo de venda, melhorar retenção de clientes, diminuir retrabalho. Ponto importante: menos é mais.
É melhor ter 4 grandes objetivos bem cuidados do que 12 esquecidos.

E aí entra o lado que muita empresa ignora: o que sustenta tudo isso.

De nada adianta metas lindas se a base está torta. Planejar 2026 exige olhar para:

• Pessoas – Você tem gente suficiente e com o perfil certo para esse plano? Tem lideranças preparadas para puxar essa agenda? Às vezes, o gargalo não é estratégia, é falta de “braço” ou de clareza de papel.
• Processos – Quanta coisa hoje só funciona porque tem alguém “salvando” sempre? Se o plano depende de heróis, ele nasce frágil.
• Produto / serviço – Tem coisa no seu portfólio que está aí só por apego? Quanto do esforço está indo para o que realmente gera valor? Planejar também é ter coragem de deixar de fazer.
• Recursos – Orçamento, tempo, energia. O que você está disposto a cortar para financiar o que é verdadeiramente estratégico? Sem isso, o plano é só lista de desejos.

Na hora de medir, vale fugir do extremismo: nem virar refém de dashboards infinitos, nem “tocar no feeling”. Defina indicadores de resultado (como faturamento, margem, churn, NPS) e outros de execução (leads gerados, taxa de conversão, tempo de atendimento, número de entregas-chave). Resultado mostra onde você chegou; execução mostra se você está caminhando na direção certa antes que seja tarde demais.

E lembre: não é só sobre números financeiros. Indicadores de saúde organizacional — clima, engajamento, rotatividade — dizem muito sobre a capacidade da empresa de sustentar resultados não só em 2026, mas nos próximos anos. Crescimento que destrói gente não é estratégia, é curto prazo maquiado.

Para o plano não morrer no PowerPoint, quebre o ano em ciclos de 90 dias.

Em vez de pensar “o que faremos em 2026”, pergunte:
“O que precisa acontecer até março para o ano fazer sentido?”

A partir disso, transforme objetivos em projetos claros. Não é “implantar CRM”, é “CRM rodando, equipe usando e 95% das oportunidades registradas”. Não é “melhorar atendimento”, é “reduzir o tempo médio de resposta de X para Y minutos”. Cada projeto com dono, prazo e critério de pronto. Sem isso, vira tarefa de “tempo livre” — que nunca chega.

A grande diferença está em como você entra em janeiro.

Tem empresa que começa o ano tentando “ver o que vai ser”, reagindo ao que aparece. Tem empresa que começa com um plano claro, alinhado, com o primeiro trimestre desenhado: quem faz o quê, até quando e por quê. Adivinha qual delas tem mais chance de chegar em dezembro olhando para trás com a sensação de direção, não apenas de sobrevivência?

E não, isso não significa engessar o negócio. O mundo vai mudar, o mercado vai mudar, provavelmente alguma aposta importante também vai mudar. Um planejamento estratégico maduro não é um contrato fechado com o futuro; é um GPS. O destino (seu norte de 2026) permanece. A rota, você recalcula quantas vezes forem necessárias.

A única coisa que não dá é seguir o ano inteiro sem destino definido, mudando tudo a cada incêndio novo.

No fim das contas, planejar 2026 é menos sobre adivinhar o que vai acontecer e mais sobre decidir como você vai reagir ao que vier. É transformar o “vamos ver” em “vamos por aqui”.

Porque empresa sem planejamento até anda.
Mas quem quer chegar mais longe, com menos caos, começa diferente — de preferência, com um bom plano na mesa e um café primeiro. ☕️

---

Referências que usamos sobre planejamento estratégico e desempenho
PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review, 1996.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Oliveira, Samuel, é isso mesmo.. meus estudos, conhecimento adiquidido e esperiências.